Staję przed problemem. Muszę oszacować ryzyko i podjąć decyzję, która przybliży mnie do jego rozwiązania. Mam szansę nie popełnić w tym procesie żadnego błędu poznawczego?
Nie chcę Pani martwić, ale obawiam się, że nie.
Dlaczego?
Lubimy o sobie myśleć jak o racjonalnym decydencie i już to jest naszym podstawowym „grzechem”. Jestem rozważna, kieruję się logiką, rzetelnymi, sprawdzonymi informacjami, myślę zdroworozsądkowo, a inni – niekoniecznie. Jeśli koleżanka w pracy podejmuje decyzję, która nie jest zbieżna z moimi oczekiwaniami, to jestem skłonna uznać, że ulega emocjom, czegoś nie doczytała, niewłaściwie rozpoznała sytuację. Będę przypisywać innym raczej brak rozsądku czy niedostateczną racjonalność. Natomiast jeżeli okazuje się, że to ja podjęłam błędną decyzję, chętniej usprawiedliwię się warunkami zewnętrznymi – okoliczności mnie do tego zmusiły, miałam mało czasu, współpracownik dostarczył mi niekompletny raport itp. Mamy skłonność do wyjaśniania zachowania innych osób w kategoriach przyczyn wewnętrznych i stałych. Dla siebie jesteśmy znacznie bardziej wyrozumiali, szukając uzasadnień sytuacyjnych. Takie działanie jest związane z podstawowym błędem atrybucji.
Chce Pani powiedzieć, że tylko się nam wydaje, iż jesteśmy racjonalni i myślimy logicznie?
Doskonale racjonalny decydent nie istnieje – zawsze nam czegoś brakuje. Pełna racjonalność wymaga kompletnej wiedzy i przewidywania konsekwencji wszystkich dokonywanych wyborów, natomiast nasz dostęp do informacji jest fragmentaryczny, a możliwość ich przetwarzania znacznie ograniczona. Skutki wyborów są przecież ponoszone w przyszłości, której nie da się w całości, a często nawet w istotnej części, przewidzieć. Tutaj pojawia się kwestia szacowania prawdopodobieństwa przyszłych zdarzeń – zwykle to wyobraźnia musi zastąpić brak informacji. Siłą rzeczy wartości te mogą być przewidywane wyłącznie w sposób przybliżony. W dodatku doskonała racjonalność wymaga dokonywania wyborów spośród wszystkich dostępnych alternatyw. Dla człowieka to poznawczo niemożliwe. Badania konsumenckie pokazują, że kiedy liczba dostępnych opcji przekracza pewien próg, to wybór staje się dla nas trudniejszy, jeśli nie niemożliwy. Gdy idziemy do biura podróży i mamy 15 wycieczek do wyboru, nie jesteśmy w stanie przeanalizować w sposób równoważny każdej możliwości.
Najpewniej zatrzymamy się na pierwszej spełniającej nasze oczekiwania albo weźmiemy pod uwagę dwie–trzy propozycje.
Idealny decydent musiałby mieć wystarczające zasoby – wiedzy, czasu, kompetencji, zdolności poznawczych – do rozważenia sytuacji i podjęcia decyzji. Zastanówmy się, kiedy jesteśmy w codziennym życiu w tak komfortowej sytuacji. Bardzo rzadko, jeśli nie nigdy. Życie nas tu nie rozpieszcza, a w ostatnich czasach łatwość dostępu do informacji staje się naszym przekleństwem. Istnieje jednak również koncepcja ograniczonej racjonalności amerykańskiego ekonomisty Herberta Simona, która bierze pod uwagę to, że zwykle mamy niewystarczającą ilość danych, ograniczone zasoby poznawcze i czasowe do ich analizy i w końcu dokonujemy wyboru pierwszej akceptowalnej alternatywy, która może być dobra. Kierujemy się zatem zasadą ekonomiki działania. Jeżeli mamy pięć minut na podjęcie decyzji, przeanalizowanie dokumentów w pracy, przeczytanie raportu przed spotkaniem czy odpisanie na maila, robimy to. Podejmujemy decyzję lub dokonujemy wyboru, które wydają nam się najlepsze w danej sytuacji. Określa się to mianem decyzji suboptymalnych. One mogą, jednak nie muszą być złe.
Możemy więc mówić o różnych rodzajach racjonalności?
Tak. Przeanalizujmy różne warianty dwóch sytuacji. Jeśli ktoś przyjmie ofertę pracy z firmy X, a nie z firmy Y, godząc się na niższą płacę, to możemy ocenić ten wybór jako nieracjonalny. Jeśli jednak dowiemy się, że decyzję podejmuje ekolog i wybiera firmę X, aktywnie działającą na rzecz środowiska, zamiast firmy Y, degradującej przyrodę, to nasza ocena będzie prawdopodobnie inna. Taka racjonalność substancjalna odnosząca się do celów i wartości, często stoi – niewidoczna – za naszymi decyzjami.
Inna sytuacja: powiedzmy, że słyszymy w radiu, iż pomimo fatalnych warunków pogodowych turyści wyszli w góry. Jeżeli przyjmiemy, że ich celem tego dnia było zdobycie szczytu, to z perspektywy założonego celu ta decyzja jest racjonalna, bo przybliża ich do osiągnięcia celu. To przykład racjonalności formalnej, która prowadzi nas do wykonania zadania.
Gdybyśmy jednak przeanalizowali warunki i okoliczności – słaba widoczność, zacinający deszcz czy zamieć śnieżna, zagrożenie lawinowe – to obiektywnie nie sprzyjają one realizacji założonego zadania. Z tej perspektywy ich decyzja o wyjściu w góry nie jest racjonalna. Co musiałoby się wydarzyć, żebyśmy zmienili zdanie?
Przyjmijmy zatem, że członkowie tej grupy mają dostateczną wiedzę na temat tego, jak poruszać się w górach, jak oszacować ryzyko związane z wystąpieniem nieprzewidzianych warunków pogodowych podczas wyprawy, jak na nie reagować. W tej sytuacji możemy uznać, że są racjonalni – po namyśle stwierdzili, że są w stanie ograniczyć ryzyko. Te rozważania pokazują też, że nasze oceny zależą od tego, w jakich okolicznościach ich dokonujemy. Na różnych etapach życia, w rozmaitych sytuacjach jesteśmy związani różnymi kontekstami.
To znaczy?
Wyobrażam sobie osobę, powiedzmy: 30-letnią, dla której na tym etapie życia najważniejsze są zadania związane z pracą zawodową. Nadaje więc jej priorytet. Intensywnie się szkoli, przygotowuje do awansu czy realizuje duży projekt, może czasami bierze nadgodziny. Inne kwestie odsuwa na nieco dalszy plan – gotowanie domowych obiadów czy spotkania z przyjaciółmi są rzadsze. W tym samym czasie rówieśnik czy rówieśniczka tej osoby może być w innym kontekście – zastanawiać się szerzej, kim jest i dokąd zmierza, jaki jest sens życia. I praca może być dla niej mniej ważna, bo np. chce się poświęcić rodzinie lub walce z katastrofą klimatyczną. Może pracować krócej lub jeździć do pracy dłużej, bo wybiera rower albo długi spacer zamiast samochodu czy autobusu.
Nie ma zatem jednej miarki naszych decyzji, bo życie nie jest zero-jedynkowe i ogromnie ważny jest w nim kontekst. Buduje go jednostka, każdy z nas. To my określamy, co jest ważne, a co nie, co chcemy mieć bliżej, a co dalej, choć być może nie zawsze się nad tym zastanawiamy i zdajemy sobie z tego sprawę.
Jednak – niezależnie od kontekstu – chyba nie każda decyzja, którą musimy podjąć, czy ryzyko, które planujemy wziąć na siebie, mają tę samą wagę.
Oczywiście. To kwestia komplikacji problemów decyzyjnych – wiemy, że istnieją te proste i te złożone. Aby uporać się z tymi pierwszymi, nie potrzebujemy zbyt wielu informacji i czasu na analizę. W przypadku drugich – owszem.
Użyła Pani pojęcia „ryzyko”. Często stosujemy je zamiennie z terminem „niepewność”, a należy je rozróżnić. Narysujmy sobie kontinuum od pewności do niepewności. Ryzyko będzie pośrodku. Niepewność to sytuacja, w której osoba decydująca nie potrafi w żaden racjonalny sposób przewidzieć biegu zdarzeń, zaś o ryzyku mówimy wtedy, gdy decydent może przewidzieć z dającym się określić prawdopodobieństwem różne warianty wydarzeń, np. niski lub wysoki popyt na swoje produkty czy usługi. Niepewności nie można zmierzyć, nie da się zastosować rachunku prawdopodobieństwa – ryzyko można nim wyrazić.
Czyli ta różnica dotyczy stanu wiedzy?
Tak. Pojęcia niepewności używamy, gdy w badaniu określonego zjawiska czy tendencji nie da się zastosować obliczeń matematycznych i rachunku prawdopodobieństwa. Ryzyko dotyczy zdarzeń przewidywalnych, powtarzalnych, możliwość ich wystąpienia możemy obliczyć statystycznie, możemy je skalkulować. W naukach o zarządzaniu przyjmuje się takie uproszczenie, że niepewność dotyczy głównie uwarunkowań, w jakich decyzja będzie realizowana, które są niezależne od decydenta, ryzyko zaś jest związane ze skutkiem, jaki może za sobą przynieść niepowodzenie wybranego wariantu działania.
Gdy podejmujemy decyzje w codziennym życiu, chyba rzadziej polegamy na rachunku prawdopodobieństwa, a bardziej na swoich odczuciach i intuicjach. Pisze o tym m.in. Daniel Kahneman w książce Pułapki myślenia. Stwierdza, że ludzki mózg funkcjonuje, bazując na dwóch systemach, które roboczo nazywa Systemem 1 i Systemem 2. Pierwszy działa w sposób szybki i automatyczny. Nie mamy nad nim świadomej kontroli. System 2 rozdziela niezbędną uwagę pomiędzy działania wymagające umysłowego wysiłku. Jego funkcjonowanie jest związane z poczuciem skupienia, swobodnego wyboru i świadomego działania. Kahneman chce pokazać, że System 1 bez trudu konstruuje wrażenia i emocje, które później stają się podstawowym źródłem świadomych przekonań i celowych wyborów Systemu 2. Opisuje też szereg heurystyk i skrzywień poznawczych, które niemal codziennie są naszym udziałem, a rzadko kiedy zdajemy sobie z nich sprawę.
Kiedy myślimy o nas samych, utożsamiamy się z Systemem 2, czyli świadomym, rozumiejącym i decydującym, co myśleć i robić. System 2 ma poczucie, że jest autorem działań, ale często nie zdaje sobie sprawy z tego, że „pracuje” na tym, co podsunie mu „jedynka”.
Mamy ograniczoną wyporność poznawczą. Wiemy, że możemy przetworzyć i przeanalizować ograniczoną ilość informacji. System 1 operuje uproszczonymi sądami – łańcuch procesów myślowych jest dla nas dość wyczerpujący, a my staramy się być ekonomiczni w działaniu, więc z nich korzystamy. System 1 może się mylić, jednak jego intuicje bywają też bardzo ważne, czasami kluczowe. Przede wszystkim pozwalają nam właśnie na ekonomikę działania. Przecież na co dzień mamy ograniczone zasoby uwagi. Czynności wymagające wysiłku umysłowego „rywalizują” ze sobą. Wykonywanie kilku takich naraz jest trudne, a często niemożliwe. Dwa systemy, o których Pani wspomniała, dzielą się zadaniami, minimalizując wysiłek i optymalizując efektywność naszego mózgu.
Jednym z błędów poznawczych, które opisał Kahneman i dowiódł jego występowania na co dzień, jest prawo małych liczb. Upraszczając, mamy skłonność do wiary, że…
