Staję przed problemem. Muszę oszacować ryzyko i podjąć decyzję, która przybliży mnie do jego rozwiązania. Mam szansę nie popełnić w tym procesie żadnego błędu poznawczego?
Nie chcę Pani martwić, ale obawiam się, że nie.
Dlaczego?
Lubimy o sobie myśleć jak o racjonalnym decydencie i już to jest naszym podstawowym „grzechem”. Jestem rozważna, kieruję się logiką, rzetelnymi, sprawdzonymi informacjami, myślę zdroworozsądkowo, a inni – niekoniecznie. Jeśli koleżanka w pracy podejmuje decyzję, która nie jest zbieżna z moimi oczekiwaniami, to jestem skłonna uznać, że ulega emocjom, czegoś nie doczytała, niewłaściwie rozpoznała sytuację. Będę przypisywać innym raczej brak rozsądku czy niedostateczną racjonalność. Natomiast jeżeli okazuje się, że to ja podjęłam błędną decyzję, chętniej usprawiedliwię się warunkami zewnętrznymi – okoliczności mnie do tego zmusiły, miałam mało czasu, współpracownik dostarczył mi niekompletny raport itp. Mamy skłonność do wyjaśniania zachowania innych osób w kategoriach przyczyn wewnętrznych i stałych. Dla siebie jesteśmy znacznie bardziej wyrozumiali, szukając uzasadnień sytuacyjnych. Takie działanie jest związane z podstawowym błędem atrybucji.
Chce Pani powiedzieć, że tylko się nam wydaje, iż jesteśmy racjonalni i myślimy logicznie?
Doskonale racjonalny decydent nie istnieje – zawsze nam czegoś brakuje. Pełna racjonalność wymaga kompletnej wiedzy i przewidywania konsekwencji wszystkich dokonywanych wyborów, natomiast nasz dostęp do informacji jest fragmentaryczny, a możliwość ich przetwarzania znacznie ograniczona. Skutki wyborów są przecież ponoszone w przyszłości, której nie da się w całości, a często nawet w istotnej części, przewidzieć. Tutaj pojawia się kwestia szacowania prawdopodobieństwa przyszłych zdarzeń – zwykle to wyobraźnia musi zastąpić brak informacji. Siłą rzeczy wartości te mogą być przewidywane wyłącznie w sposób przybliżony. W dodatku doskonała racjonalność wymaga dokonywania wyborów spośród wszystkich dostępnych alternatyw. Dla człowieka to poznawczo niemożliwe. Badania konsumenckie pokazują, że kiedy liczba dostępnych opcji przekracza pewien próg, to wybór staje się dla nas trudniejszy, jeśli nie niemożliwy. Gdy idziemy do biura podróży i mamy 15 wycieczek do wyboru, nie jesteśmy w stanie przeanalizować w sposób równoważny każdej możliwości.
Najpewniej zatrzymamy się na pierwszej spełniającej nasze oczekiwania albo weźmiemy pod uwagę dwie–trzy propozycje.
Idealny decydent musiałby mieć wystarczające zasoby – wiedzy, czasu, kompetencji, zdolności poznawczych – do rozważenia sytuacji i podjęcia decyzji. Zastanówmy się, kiedy jesteśmy w codziennym życiu w tak komfortowej sytuacji. Bardzo rzadko, jeśli nie nigdy. Życie nas tu nie rozpieszcza, a w ostatnich czasach łatwość dostępu do informacji staje się naszym przekleństwem. Istnieje jednak również koncepcja ograniczonej racjonalności amerykańskiego ekonomisty Herberta Simona, która bierze pod uwagę to, że zwykle mamy niewystarczającą ilość danych, ograniczone zasoby poznawcze i czasowe do ich analizy i w końcu dokonujemy wyboru pierwszej akceptowalnej alternatywy, która może być dobra. Kierujemy się zatem zasadą ekonomiki działania. Jeżeli mamy pięć minut na podjęcie decyzji, przeanalizowanie dokumentów w pracy, przeczytanie raportu przed spotkaniem czy odpisanie na maila, robimy to. Podejmujemy decyzję lub dokonujemy wyboru, które wydają nam się najlepsze w danej sytuacji. Określa się to mianem decyzji suboptymalnych. One mogą, jednak nie muszą być złe.
Możemy więc mówić o różnych rodzajach racjonalności?
Tak. Przeanalizujmy różne warianty dwóch sytuacji. Jeśli ktoś przyjmie ofertę pracy z firmy X, a nie z firmy Y, godząc się na niższą płacę, to możemy ocenić ten wybór jako nieracjonalny. Jeśli jednak dowiemy się, że decyzję podejmuje ekolog i wybiera firmę X, aktywnie działającą na rzecz środowiska, zamiast firmy Y, degradującej przyrodę, to nasza ocena będzie prawdopodobnie inna. Taka racjonalność substancjalna odnosząca się do celów i wartości, często stoi – niewidoczna – za naszymi decyzjami.
Inna sytuacja: powiedzmy, że słyszymy w radiu, iż pomimo fatalnych warunków pogodowych turyści wyszli w góry. Jeżeli przyjmiemy, że ich celem tego dnia było zdobycie szczytu, to z perspektywy założonego celu ta decyzja jest racjonalna, bo przybliża ich do osiągnięcia celu. To przykład racjonalności formalnej, która prowadzi nas do wykonania zadania.
Gdybyśmy jednak przeanalizowali warunki i okoliczności – słaba widoczność, zacinający deszcz czy zamieć śnieżna, zagrożenie lawinowe – to obiektywnie nie sprzyjają one realizacji założonego zadania. Z tej perspektywy ich decyzja o wyjściu w góry nie jest racjonalna. Co musiałoby się wydarzyć, żebyśmy zmienili zdanie?
Przyjmijmy zatem, że członkowie tej grupy mają dostateczną wiedzę na temat tego, jak poruszać się w górach, jak oszacować ryzyko związane z wystąpieniem nieprzewidzianych warunków pogodowych podczas wyprawy, jak na nie reagować. W tej sytuacji możemy uznać, że są racjonalni – po namyśle stwierdzili, że są w stanie ograniczyć ryzyko. Te rozważania pokazują też, że nasze oceny zależą od tego, w jakich okolicznościach ich dokonujemy. Na różnych etapach życia, w rozmaitych sytuacjach jesteśmy związani różnymi kontekstami.
To znaczy?
Wyobrażam sobie osobę, powiedzmy: 30-letnią, dla której na tym etapie życia najważniejsze są zadania związane z pracą zawodową. Nadaje więc jej priorytet. Intensywnie się szkoli, przygotowuje do awansu czy realizuje duży projekt, może czasami bierze nadgodziny. Inne kwestie odsuwa na nieco dalszy plan – gotowanie domowych obiadów czy spotkania z przyjaciółmi są rzadsze. W tym samym czasie rówieśnik czy rówieśniczka tej osoby może być w innym kontekście – zastanawiać się szerzej, kim jest i dokąd zmierza, jaki jest sens życia. I praca może być dla niej mniej ważna, bo np. chce się poświęcić rodzinie lub walce z katastrofą klimatyczną. Może pracować krócej lub jeździć do pracy dłużej, bo wybiera rower albo długi spacer zamiast samochodu czy autobusu.
Nie ma zatem jednej miarki naszych decyzji, bo życie nie jest zero-jedynkowe i ogromnie ważny jest w nim kontekst. Buduje go jednostka, każdy z nas. To my określamy, co jest ważne, a co nie, co chcemy mieć bliżej, a co dalej, choć być może nie zawsze się nad tym zastanawiamy i zdajemy sobie z tego sprawę.
Jednak – niezależnie od kontekstu – chyba nie każda decyzja, którą musimy podjąć, czy ryzyko, które planujemy wziąć na siebie, mają tę samą wagę.
Oczywiście. To kwestia komplikacji problemów decyzyjnych – wiemy, że istnieją te proste i te złożone. Aby uporać się z tymi pierwszymi, nie potrzebujemy zbyt wielu informacji i czasu na analizę. W przypadku drugich – owszem.
Użyła Pani pojęcia „ryzyko”. Często stosujemy je zamiennie z terminem „niepewność”, a należy je rozróżnić. Narysujmy sobie kontinuum od pewności do niepewności. Ryzyko będzie pośrodku. Niepewność to sytuacja, w której osoba decydująca nie potrafi w żaden racjonalny sposób przewidzieć biegu zdarzeń, zaś o ryzyku mówimy wtedy, gdy decydent może przewidzieć z dającym się określić prawdopodobieństwem różne warianty wydarzeń, np. niski lub wysoki popyt na swoje produkty czy usługi. Niepewności nie można zmierzyć, nie da się zastosować rachunku prawdopodobieństwa – ryzyko można nim wyrazić.
Czyli ta różnica dotyczy stanu wiedzy?
Tak. Pojęcia niepewności używamy, gdy w badaniu określonego zjawiska czy tendencji nie da się zastosować obliczeń matematycznych i rachunku prawdopodobieństwa. Ryzyko dotyczy zdarzeń przewidywalnych, powtarzalnych, możliwość ich wystąpienia możemy obliczyć statystycznie, możemy je skalkulować. W naukach o zarządzaniu przyjmuje się takie uproszczenie, że niepewność dotyczy głównie uwarunkowań, w jakich decyzja będzie realizowana, które są niezależne od decydenta, ryzyko zaś jest związane ze skutkiem, jaki może za sobą przynieść niepowodzenie wybranego wariantu działania.
Gdy podejmujemy decyzje w codziennym życiu, chyba rzadziej polegamy na rachunku prawdopodobieństwa, a bardziej na swoich odczuciach i intuicjach. Pisze o tym m.in. Daniel Kahneman w książce Pułapki myślenia. Stwierdza, że ludzki mózg funkcjonuje, bazując na dwóch systemach, które roboczo nazywa Systemem 1 i Systemem 2. Pierwszy działa w sposób szybki i automatyczny. Nie mamy nad nim świadomej kontroli. System 2 rozdziela niezbędną uwagę pomiędzy działania wymagające umysłowego wysiłku. Jego funkcjonowanie jest związane z poczuciem skupienia, swobodnego wyboru i świadomego działania. Kahneman chce pokazać, że System 1 bez trudu konstruuje wrażenia i emocje, które później stają się podstawowym źródłem świadomych przekonań i celowych wyborów Systemu 2. Opisuje też szereg heurystyk i skrzywień poznawczych, które niemal codziennie są naszym udziałem, a rzadko kiedy zdajemy sobie z nich sprawę.
Kiedy myślimy o nas samych, utożsamiamy się z Systemem 2, czyli świadomym, rozumiejącym i decydującym, co myśleć i robić. System 2 ma poczucie, że jest autorem działań, ale często nie zdaje sobie sprawy z tego, że „pracuje” na tym, co podsunie mu „jedynka”.
Mamy ograniczoną wyporność poznawczą. Wiemy, że możemy przetworzyć i przeanalizować ograniczoną ilość informacji. System 1 operuje uproszczonymi sądami – łańcuch procesów myślowych jest dla nas dość wyczerpujący, a my staramy się być ekonomiczni w działaniu, więc z nich korzystamy. System 1 może się mylić, jednak jego intuicje bywają też bardzo ważne, czasami kluczowe. Przede wszystkim pozwalają nam właśnie na ekonomikę działania. Przecież na co dzień mamy ograniczone zasoby uwagi. Czynności wymagające wysiłku umysłowego „rywalizują” ze sobą. Wykonywanie kilku takich naraz jest trudne, a często niemożliwe. Dwa systemy, o których Pani wspomniała, dzielą się zadaniami, minimalizując wysiłek i optymalizując efektywność naszego mózgu.
Jednym z błędów poznawczych, które opisał Kahneman i dowiódł jego występowania na co dzień, jest prawo małych liczb. Upraszczając, mamy skłonność do wiary, że stosunkowo niewielka liczba obserwacji danego zjawiska będzie dokładnie odzwierciedlała całe zjawisko. Nie zwracamy uwagi na statystykę i dobór odpowiednio dużej próby badawczej – i, co wykazał Kahneman, zdarza się to nawet naukowcom.
Mamy skłonność do postrzegania rzeczywistości w sposób zbyt spójny i uładzony. Wynika to z faktu, że pielęgnowanie w sobie wątpliwości wymaga znacznie większego wysiłku niż uleganie poczuciu pewności. A my chcemy przecież działać ekonomicznie – nie nadwyrężać Systemu 2. Trudno nam też wierzyć w przypadki i czystą losowość – wolimy doszukiwać się przyczyn.
Dobrym przykładem są gry losowe. Teoretycznie wiemy, że rządzi w nich przypadek, próbujemy się w niego „wstrzelić”, lecz w praktyce często doszukujemy się powiązań między cyframi, które wypadły w grze, tworzymy prawidłowości i scenariusze opierające się nie na statystyce, tylko na związkach przyczynowo-skutkowych.
„Skoro wczoraj wypadły w kolekturze cyfry 3, 5 i 7, to dzisiaj na pewno będzie coś innego, bo przecież tamto już było, a to nie”. Jeżeli mamy oszacować prawdopodobieństwo narodzin dziewczynki czy chłopca w sześciu kolejnych przypadkach, to za bardziej prawdopodobne od pozostałych uznamy sekwencje „wymieszane” niż np. narodziny sześciu dziewczynek z rzędu. Te losowe procesy tworzą wiele sekwencji, a one „każą” wierzyć ludziom, że tak naprawdę proces nie mógł być losowy. Prawda jest zaś taka, że prawdopodobieństwo każdej z tych sekwencji jest dokładnie takie samo. Nasz umysł poszukuje prawidłowości, chce wierzyć w regularny i spójny świat.
Kahneman opisuje również inny bardzo powszechny błąd poznawczy – efekt zakotwiczenia (anchoring effect). Jeżeli ktoś zapyta nas, czy Gandhi miał w chwili śmierci mniej czy więcej niż 144 lata, to oczywiście niewielu z nas powie, że 144 lub więcej, ale jednak ta zakotwiczająca wartość sprawi, że będziemy szacować jego wiek na wyższy, niż gdyby zadano pytanie „W jakim wieku zmarł Gandhi?”. Dlaczego tak się dzieje?
W tym procesie wychodzimy od liczby kotwiczącej, staramy się ocenić, czy nie jest za duża lub za mała, a później dopasowujemy naszą szacunkową ocenę i mentalnie staramy się od kotwicy odsunąć. Jednak to oddalanie się zazwyczaj kończy się zbyt wcześnie, bo w pewnym momencie tracimy pewność, czy to przypadkiem nie już i czy rzeczywiście powinniśmy posuwać się dalej. Raczej nikt z nas nie oszacuje wieku Gandhiego aż tak wysoko, chociaż kotwicząca wartość stanowi dla nas jakąś sugestię. 144 lata przywołują w naszych umysłach obraz starego, pochylonego człowieka, którego być może pamiętamy ze szkoły czy medialnych migawek. To System 1 próbuje sprawić, by okazały się one prawdziwe, selektywnie aktywuje pasujące do kotwicy myśli.
Sądzę, że zakotwiczenie ma większą szansę na zdominowanie naszego myślenia w sytuacji, gdy nie mamy wystarczającej wiedzy na dany temat. Jeśli nie mam pojęcia, jak długo żył Gandhi, to źródłem informacji w tej kwestii będzie dla mnie to zdanie, a raczej sposób zadania pytania. Podobnie jeżeli nie wiem, jaki był przychód naszej firmy w ostatnim roku, a współpracownik podczas firmowego small talku rzuci jakąś wartość, to się jej chwycę. Jeśli nie wiem – szukam tej wiedzy na zewnątrz, a mózg od razu stara się wypełnić lukę informacyjną i zakotwiczająca liczba staje się dla niego wiążąca, gdyż z punktu widzenia ekonomiki naszego działania lepiej mieć jakąkolwiek informację niż żadną.
W takich przypadkach może też zadziałać heurystyka reprezentatywności. Gdy dane są spójne z naszymi przekonaniami i wartościami, chętniej w nie wierzymy, uznajemy za prawdziwe – te dane „spinają” się nam z tym, co w ogóle myślimy. Kiedy przeczytam badania, które na liczbach pokażą, że pracownicy z pokolenia Z wolą pracę zdalną, jako że to jest spójne z moim stereotypem, jaki mam na temat tego pokolenia, chętniej uwierzę tym liczbom.
A co wtedy, gdy dane okażą się sprzeczne z tym, co myślę?
Często działają tu trzy mechanizmy. Albo odrzucę te dane, bo moje przekonanie okaże się silniejsze, albo zacznę szukać w głowie argumentów z własnego doświadczenia na korzyść tego badania, albo mogę błędnie je zinterpretować, tak by mimo wszystko dopasować to, co usłyszałam, przeczytałam, do moich przekonań.
Wiedza o błędach poznawczych, które popełnia ludzki umysł, może być świadomie wykorzystywana, np. przez pracodawcę lub pracownika w negocjacjach dotyczących wynagrodzenia, czasu pracy i zakresu obowiązków. Wtedy służy osiąganiu celów jednej ze stron. Czy to dobrze?
Nie podejmę się rozmowy o tym, czy to etyczne, czy nie. Zamknęłabym ją w zdaniu: jeżeli manipulujemy, nie jest to etyczne, jeżeli używamy perswazji, gramy fair.
Gdy pracodawca w trakcie negocjacji wynagrodzenia kotwiczy nas na jakiejś wartości, to na pewno jest racjonalne z punktu widzenia działania firmy. Kiedy wykorzystujemy znane heurystyki w sposób świadomy we współpracy z innymi ludźmi, zwykle robimy to racjonalnie – tak jak Pani wspomniała, to działanie jest nastawione na osiąganie celów. Czy są one etyczne czy nie, to pytanie na inną rozmowę, natomiast jeśli to się udaje, dopinamy swego, to znaczy, że metoda była efektywna.
Proszę wyobrazić sobie sytuację pracownika, który wie, że jest oceniany w cyklu rocznym, powiedzmy: w marcu. Jeżeli na kilka–kilkanaście tygodni przed oceną będzie angażował się trochę bardziej i nieco sumienniej wykonywał swoje obowiązki, to jego zachowanie też możemy uznać za racjonalne. Być może będzie starał się wykorzystać heurystykę świeżości. Jest przekonany, że ostatnie działania najbardziej będą wpływały na jego ocenę jako pracownika. Wszyscy gramy w tę grę. Może się oczywiście zdarzyć i tak, że robi to podświadomie i nie jest to celowa taktyka. Z kolei jeżeli pracodawca chce myśleć o sobie jako o racjonalnym decydencie w kwestii oceny podwładnych, to powinien przez cały rok sumiennie ewidencjonować wszystkie informacje dotyczące pracy konkretnej osoby, żeby całościowo zobaczyć poziom jej zaangażowania.
Czy heurystyki i błędy poznawcze da się wyeliminować?
Nie jesteśmy w stanie usunąć wszystkich i nie ma też takiej potrzeby. One pozwalają nam funkcjonować. Trudno wyobrazić sobie sytuację, w której najmniejsza decyzja i problem są rozkładane na czynniki pierwsze. Dzisiaj na pewno podjęła Pani już mnóstwo mniejszych czy większych rozstrzygnięć, a z wielu nawet nie zdawała sobie sprawy – działo się to automatycznie. Dzięki heurystykom możemy koncentrować się na rzeczach ważnych.
Zamiast o wyeliminowaniu wolałabym raczej mówić o ograniczaniu ryzyka ich dominacji. To z pewnością warto robić, aby błędy poznawcze nie miały negatywnego wpływu na nasze życie, bo przecież to się zdarza. Posłużę się parafrazą: tak samo jak nieznajomość prawa szkodzi, tak nieznajomość heurystyk może szkodzić. Jeśli nie zdaję sobie sprawy z tego, że coś w znacznym stopniu determinuje moje wybory, nie zastanawiam się nad tym, to zwiększam prawdopodobieństwo niewłaściwego zachowania czy podjęcia złej, szkodliwej decyzji. Wszyscy powinniśmy uświadomić sobie, jak bardzo heurystyki nas ograniczają.
Jak zatem ograniczyć ich negatywny wpływ na życie prywatne i zawodowe? Co możemy robić, jakie pytania sobie zadawać, żeby czasami zwątpić w to, co „w pierwszym odruchu” myślimy?
Rekomenduję, abyśmy przyglądali się swoim „muszę” i temu, czy one nie są tendencyjne. Czy np. już samo postanowienie „muszę zmienić pracę” nie zawiera w sobie jakiejś heurystyki, błędu poznawczego, np. przeceniania rzeczy dalekich, w tym przypadku innych firm. Oczywiście tak nie musi być, ale warto czasami zastanowić się, czy nie ograniczamy samych siebie. Trawa zawsze wydaje się nam bardziej zielona za płotem, w tym przypadku w innej firmie, i to będzie miało wpływ na naszą ocenę sytuacji i prawdopodobnie selektywny wybór dopływających informacji, utwierdzających nas w tym przekonaniu.
Jeżeli stoimy przed ważnym problemem czy decyzją, od czego zaczęłyśmy naszą rozmowę, to, po pierwsze, miejmy z tyłu głowy refleksję nad tym, czy mamy wystarczająco dużo czasu, przestrzeni i informacji, by dokonać właściwego wyboru, sensownie zadecydować, znaleźć dobre rozwiązanie. Takie metamyślenie może okazać się bardzo pomocne.
Po drugie, zastanawiajmy się, czy dotychczasowe doświadczenia nie powodują, że zamykamy się na inne możliwości. W psychologii mówi się czasami o fiksacji funkcjonalnej, czyli braku umiejętności użycia danego przedmiotu w nietypowy, niestandardowy sposób, inny od pierwotnego przeznaczenia. Poszerzając interpretacje tego pojęcia, możemy przyjąć, że to dotyczy również naszych zachowań i stylu pracy. Jeżeli przez lata przygotowywałam raport w określony sposób, to zaczynam od tego samego, wchodzę na tę samą ścieżkę, która zamyka mnie na inne rozwiązania.
Podobnie gdy np. przypisuję członka zespołu w pracy tylko do jednego typu zadań, bo przyzwyczaiłam się myśleć, że jego kompetencje do tego pasują, lecz z tego powodu nie zauważam innych, które też mogłyby się przysłużyć firmie.
Po trzecie, zachęcałabym też choćby do krótkiej analizy kontekstu, zwłaszcza w przypadku podejmowania decyzji. Jaka jest aktualna sytuacja? Czy moja decyzja dotycząca zmiany pracy w tym momencie jest dobra? Jaka jest moja sytuacja finansowa, jak kryzys gospodarczy wpływa na moją branżę? Czy moja decyzja nie jest spowodowana jakimś czynnikiem, np. tym, że się spieszę albo jestem zmęczona?
Oczywiście, gdy mamy problem, to ostatnią rzeczą, jakiej potrzebujemy, jest jeszcze więcej wątpliwości. Stres związany z ważną decyzją sprawia, że trudniej jest nam kwestionować własne intuicje. Czasami warto jednak próbować.
Katarzyna Januszkiewicz
Dr hab., prof. SWPS, psycholożka, badaczka w obszarze organizacji i zarządzania
