Gdy spróbujemy umieścić Nassima Nicholasa Taleba na mapie sporów ideowych i podziałów politycznych, natrafimy na duże wyzwania.
Zacznijmy od tego, że Taleb nie jest prawicowcem z dzisiejszej Partii Republikańskiej. Mówi w charakterystycznym dla siebie stylu: „[Amerykańska] prawica nie jest już konserwatywna w sensie, który nadał temu pojęciu Edmund Burke: szacunku dla instytucji, tradycji i roztropności na drodze do postępu. (…) Z powodu Trumpa prawdziwy amerykański konserwatyzm prawie całkiem wyparował”.
Taleb jest także bardzo krytyczny wobec praktyk sektora finansowego – zarówno banków komercyjnych, jak i instytucji publicznych, czyli Rezerwy Federalnej, amerykańskiego nadzoru finansowego. Jest w tym wiarygodny, ponieważ wskazywał na ryzyko gromadzące się w tym sektorze jeszcze przed bankructwem Lehman Brothers w 2008 r. i jego następstwami, czyli globalnym kryzysem finansowym. Ratowanie banków przez Departament Skarbu, czyli za pieniądze podatników, nazywał „wielkim draństwem”. Z jednej strony jego krytyka sektora finansowego zjednała mu poparcie na lewicy. Z drugiej – Taleb niezwykle ceni przedsiębiorców, co jest rzadkością u krytyków współczesnego kapitalizmu.
Autor Czarnego łabędzia potępiał także rząd USA za wywołanie wojen w Iraku i Afganistanie oraz zaangażowanie się w konflikt zbrojny w Syrii. W związku z tym powoływali się na niego m.in. libertarianie. Myśliciel podkreśla jednak, że nie jest libertarianinem, lecz „lokalistą”, a z libertarianami jest mu po drodze tylko w niektórych sprawach.
Dziś Taleb ostrzega przed narastającym ryzykiem katastrofy klimatycznej. To podoba się wielu środowiskom na lewicy. Jednocześnie jednak krytykuje jej agendę obyczajową, np. sprzyjanie rozmytemu rozumieniu tożsamości płciowych. Punktem spornym z lewicą z pewnością byłoby to, że w swoim programowym tekście Principles of Politics opowiada się za wartościami judeochrześcijańskimi, choć są one przez niego specyficznie rozumiane. Taleb stwierdza, że to, co dziś nazywamy wartościami judeochrześcijańskimi, nie wynika bezpośrednio z żadnej religii. Jego zdaniem wartości te wyłoniły się w toku długiej ewolucji systemów politycznych na Zachodzie, które kształtowały się m.in. w warunkach napięcia między państwem a Kościołem. Taleb, osobiście prawosławny chrześcijanin, rehabilituje praktyki religijne jako społecznie pożyteczne. Jednocześnie twierdzi, że „nie wierzy w wierzenia”. Uważa, że większość religii zaczynała się od rytuałów, wspólnych praktyk społecznych, a bóstwa zostawały „wymyślone” później, aby skonsolidować dane plemię czy lud. „Dlaczego chodzę do kościoła? To tak, jakby zapytać, dlaczego ożeniłeś się z tą kobietą. Wymyślasz powody, ale to pewnie tylko zapach. Uwielbiam zapach świec. To kwestia estetyki”.
Większość współczesnych obozów znajdzie u Taleba coś po swojej linii, na co można się powołać, ale jednocześnie niezmiernie niewygodnego, od czego trzeba będzie się odciąć. Kto Talebem wojuje, od Taleba ginie.
Jak sprowadzić do wspólnego mianownika poglądy, które nie wpisują się w żaden znany schemat? Jak podsumować filozofa o tak szerokim spektrum zainteresowań? A może uznać go za modnego aktualnie ekscentryka i wyciągnąć wniosek, że nie warto się nim zajmować?
Credo Taleba
Kilkadziesiąt lat temu Leszek Kołakowski pytał Jak być konserwatywno-liberalnym socjalistą? Pytanie wydawało się całkowicie paradoksalne. Ale w dziesięciu niedługich akapitach autor pokazywał, że takie połączenie nie zawiera koniecznie sprzeczności.
Taleb formułuje swoje stanowisko w podobnie paradoksalny sposób: „Jestem komunistą na poziomie rodziny, socjalistą na poziomie samorządu miejskiego, republikaninem na poziomie rządu stanowego i libertarianinem na poziomie rządu federalnego”. W tym jednym krótkim cytacie można zawrzeć polityczne credo autora Antykruchości.
Żeby wyjaśnić jego stanowisko, na początek dokonam pewnego uproszczenia. W skrócie Taleb twierdzi, iż im większa liczba hierarchicznych szczebli, tym gorsze zarządzanie. Jest to twarde ograniczenie, wynikające z natury rzeczywistości społecznej. Nie oznacza to, że nie ma dobrych organizacji z wieloma szczeblami władzy i złych organizacji o niewielkiej skali działania (małych firm, rodzin). Chodzi o to, że znacznie trudniej rozumieć, co się naprawdę dzieje, i podejmować dobre decyzje, np. będąc premierem niż burmistrzem.
Jeśli informacja musi przejść przez wiele poziomów organizacji, zanim dotrze do decydenta, istnieje ryzyko, że będzie wyczyszczona z treści. Każdy kolejny szczebel nieco zmienia to, co uzyskał od poprzedniego, szef dostaje czasem obraz sytuacji całkowicie nieadekwatny, nie jest w stanie podjąć właściwego działania, choćby chciał (nie zawsze chce). I tak samo w drugą stronę – polecenie kaskadowane przez wiele szczebli najprawdopodobniej będzie odbiegało od intencji „góry”, bo każdy po drodze ma swój interes i w jego duchu przetwarza, co otrzymał do wykonania. Głuchy telefon przewodzi informację w górę i głuchy telefon przekazuje polecenie w dół. Na marginesie – to zjawisko bardzo trafnie oddaje film Le Mans ’66 z fantastycznymi rolami Matta Damona i Christiana Bale’a – autentyczna historia pokazująca, jakim cudem zbiurokratyzowana korporacja, jaką był Ford, mimo wszystko zbudowała znakomity samochód wyścigowy pozwalający wygrać słynne rajdy.
Ryzyko jest mniejsze, gdy decydent bezpośrednio obserwuje skutki swoich działań – jak w rodzinie lub w małej firmie. Dlatego mogą one działać na znacznie subtelniejszych i skuteczniejszych zasadach niż wieloszczeblowa organizacja. W rodzinie rodzice często wiedzą, kiedy w sprawach obowiązków domowych należy postawić na łagodność i cierpliwość wobec dzieci, a kiedy skuteczniejsza będzie bardziej stanowcza postawa.
Im wyższy poziom organizacji społecznej, tym także większe konsekwencje błędu. Rodzice są w stanie zniszczyć życie sobie i dzieciom. Kilkadziesiąt osób w rządzie może doprowadzić do upadku cały kraj. Ale to nie wszystko. Im wyższy poziom organizacji społecznej, tym większe prawdopodobieństwo błędu popełnionego przez kierującego.
Stąd roztropnie jest coraz mniej władzy zostawiać decydentom na coraz wyższych poziomach organizacji społecznej. Po zastanowieniu komunizmo-socjalizmo-republikanizmo-libertarianizm Taleba nie jest tak paradoksalny, jak się mogło wydawać.
Mali działają lepiej
Gdy uzbrojeni w wiedzę z prac Taleba patrzymy np. na rankingi jakości rządzenia, zauważamy, że na ich czele prawie zawsze są małe organizmy państwowe. W rankingu Doing Business, który mówił o tym, jak łatwo lub trudno w danym państwie prowadzić działalność gospodarczą, w czołówce stale były takie państwa, jak: Nowa Zelandia, Hongkong, Singapur, Holandia, Dania. Na wysokiej pozycji mogliśmy znaleźć też Stany Zjednoczone i Niemcy – kraje duże, ale zdecentralizowane. Zależność jest jednokierunkowa – mniejsze państwo może, ale nie musi, być sprawniejsze. (Warto odnotować, że ranking Doing Business stał się tak ważnym punktem odniesienia, że skłonił niektóre źle rządzone kraje do fałszowania danych. W konsekwencji Bank Światowy podjął decyzję o opracowaniu metodyki mniej podatnej na manipulację).
Na drugim biegunie jakości rządzenia mamy Rosję, kraj, który był, jest i pewnie w przyszłości – jak można by wnioskować z rozważań Taleba – będzie despotyczny. Chodzi w końcu o ogromne państwo, słabo wewnętrznie skomunikowane. Wiele szczebli zarządzania jest tutaj koniecznością wynikającą z geografii. Biurokratyzacja towarzyszy mu od wieków. W myśl analiz Taleba Rosja może być albo despotyczna, albo pogrążona w chaosie. Tertium non datur.
Teraz pora na jeszcze większą generalizację. Przykład z rosnącą liczbą szczebli zarządzania to tylko jeden aspekt szerszego zjawiska, które interesuje Taleba. Można wskazać pewne centralne pojęcie, która przewija się przez całą jego twórczość i działalność. Tym pojęciem jest niepewność. Wymownym tego znakiem jest to, że swoje największe publikacje zamknął w pięcioksiąg zatytułowany Incerto.
Dla Taleba kluczowe jest jedno pytanie: jak działać w sytuacji niewiedzy? Jak w takich warunkach podejmować mądre decyzje na poziomie indywidualnym – jak kierować własnym życiem, żeby nie wyjść na frajera, lub w skrajnym wypadku, jak określa to Taleb, „nie opuścić puli genowej”, tzn. fizycznie nie zginąć?
Gdy nie wiesz, czy samolot jest sprawny, nie lecisz. Ale już gdy nie wiesz, jaki jest stan roweru, możesz zaryzykować i spróbować się na nim przejechać. Kluczowa jest wielkość maksymalnej straty. Taleb proponuje następującą regułę: nie skupiaj się na prawdopodobieństwie danego scenariusza, bo najczęściej nie można go wiarygodnie oszacować. Koncentruj się na możliwych skutkach danego działania – dobrych, złych i tragicznych.
To samo pytanie interesuje Taleba na wyższym poziomie organizacji społecznej – jakie zasady powinny rządzić życiem politycznym i ekonomicznym, uwzględniając nieuniknioną niepewność? Obraz praktycznie każdej sytuacji w tych dziedzinach jest fragmentaryczny i co najmniej lekko zmazany. Dane są niereprezentatywne lub zafałszowane, bezstronni eksperci w istocie uprawiają inteligentny PR na czyjąś rzecz itp. Jak żyć, gdy jest jak w życiu, a nie jak w podręcznikach?
Musisz mieć coś do stracenia
Zdaniem Taleba najlepszym, choć nie niezawodnym, środkiem zaradczym na negatywne konsekwencje niepewności jest konieczność ryzykowania własną skórą. To oznacza sytuację, w której decydent ma wygrania i, nade wszystko, coś do stracenia w zależności od tego, czy jego decyzje okażą się trafne czy nie.
Taleb mówi np., że można spodziewać się większej racjonalności parlamentu w sprawach wykorzystywania sił zbrojnych do zaprowadzania demokracji i instalowania rządów sprzyjających Stanom Zjednoczonym, jeśli dzieci polityków służyłyby w armii i mogły zginąć w walce. Nie dałoby się takiego rozwiązania nakazać żadną regulacją, lecz opinia publiczna mogłaby tego oczekiwać i w tym kierunku naciskać w wyborach.
Wielu osobom wydawało się, że właściwy sposób motywowania zarządów spółek giełdowych polega na wypłacaniu bonusów od zysku. Jest zysk, jest premia. Nie ma zysku, nie ma premii. Więc zarządy będą się starały, żeby były zyski. To jednak, jak wyjaśnia Taleb, rozwiązanie obarczone fatalnymi konsekwencjami.
Okazało się, że zysk można chwilowo podkręcić, ryzykując więcej, niż nakazuje roztropność. Wiele firm, zwłaszcza finansowych, było prowadzonych w sposób zbyt ryzykowny właśnie dlatego, że w przypadku zysków zarządom obiecano premie. No a gdy w końcu firma ponosiła potężne straty lub nawet bankrutowała, najgorszym, co się mogło zdarzyć, była utrata stanowiska – co nie jest drastyczną perspektywą, gdy zainkasowało się wcześniej miliony premii. Prezesi spółek giełdowych mieli coś do wygrania, lecz nie mieli adekwatnie dużo do stracenia. Negatywne konsekwencje spadały na akcjonariuszy, a często i na podatników, kiedy ze środków budżetu państwa ratowano zagrożone banki i inne instytucje finansowe.
Kraina skrajności, kraina przeciętności
Taleb jest pisarzem, filozofem, aforystą, mikroblogerem na Twitterze, byłym traderem, a nade wszystko statystykiem. Publikuje w najlepszych czasopismach naukowych i jednocześnie zawsze stara się wyjaśnić kluczowe pojęcia i zależności bez matematyki. Posługuje się barwnym określeniami, które opisują dwa fundamentalne rodzaje fenomenów społecznych: kraina przeciętności (Mediocristan) i skrajności (Extremistan). Należy jego zdaniem nauczyć się rozróżniać, do której z nich należy dany problem.
Krainą przeciętności rządzą proste, powszechnie znane zasady statystyczne. Zobaczmy to na przykładzie. Na świecie żyje 8 mld ludzi. Możliwe i niezbyt trudne byłoby zmierzenie, jaki każdy z nich ma wzrost. Wynik, jaki uzyskamy, będzie bliski tzw. rozkładu normalnego: najwięcej jest ludzi średniego wzrostu, a mniej wysokich oraz niskich. Bardzo mało jest osób nadzwyczaj wysokich oraz niezwykle niskich. Statystyka, którą potwierdzają prawa biologii, mówi, że jest praktycznie niemożliwe, aby jakiś człowiek w wieku dojrzałym miał 3 m albo 25 cm wzrostu. Nawet gdyby jednak miał, statystycznie nie miałoby to większego znaczenia, bo pojedynczy wynik nie wpływałby na obraz w skali makro. Nie ma powodu sądzić, że gdyby pojawił się trzymetrowy gigant, zostałby prezydentem świata albo założycielem nowej religii itp.
W krainie skrajności sprawy wyglądają zupełnie inaczej. Jednym z praw nią rządzących jest zasada Pareto i jej pochodne. Włoski ekonomista Vilfredo Pareto zauważył, że w posiadaniu ok. 20% ludności ówczesnego Królestwa Włoch było ok. 80% ziemi tego kraju. Praca w biznesie, a także sytuacje z życia codziennego często potwierdzają tę zasadę. Na przykład 20% produktów oferowanych przez daną firmę odpowiada za 80% jej przychodów, a 20% podzespołów danego samochodu za 80% awarii, jakie się zdarzają. Zasada nie ma oczywiście charakteru ścisłego. Statyczna koncentracja może być mniejsza lub większa niż proporcja 20% do 80%. Istota zasady Pareto pozostaje bowiem w mocy na kolejnych stopniach skali.
Mamy więc zasadę Pareto na drugim szczeblu skali: w świecie IT znana jest obserwacja, że kilka procent najlepszych programistów w dużej firmie IT (liczbowo – dla przykładu: 20% z 20% to już tylko 4%) tworzy większość rozwiązań (80% z 80% to aż 64%). Przykład ekstremalny: w Polsce jest zarejestrowanych około 2,5 mln domen. Gros ruchu w polskim internecie generuje 100 największych domen.
Żeby łatwiej zrozumieć prawa statystyczne, które opisują krainę skrajności, wyobraźmy sobie następujący przykład. Pochodzi on z książki The Misbehavior of Markets: A Fractal View of Financial Turbulence (Niewłaściwe zachowanie rynków. Perspektywa fraktalna w patrzeniu na finansowe turbulencje) Benoita Mandelbrota i Richarda Hudsona. Taleb napisał do tej książki wstęp i uważa Mandelbrota za jednego ze swoich mistrzów. Jest to plastyczny opis zasad rządzących krainą skrajności.
Przed celem, w odległości 10 metrów, narysowanym na nieskończenie długiej ścianie stoi łucznik. Ma zasłonięte oczy, strzela na ślepo. Strzela wiele razy i liczy, jaka jest średnia odległość między celem a miejscem, gdzie trafił. Oczywiście połowa strzałów nawet nie trafia w ścianę. Najwięcej strzałów, około połowy tych, które w ogóle trafiły w ścianę, pada w pobliżu celu – w zakresie ok. 45 stopni, gdzie zero stopni było strzałem prosto w cel. To trochę przypomina rozkład normalny. Ale czy na pewno? Jeśli strzał będzie prawie równoległy do ściany, to może w nią trafić kilometry dalej (zwłaszcza gdyby nie chodziło o strzał z łuku, ale np. z lasera). Statystycznie taki strzał może być tak bardzo oddalony od celu, jak np. suma wszystkich poprzednich. Oczywiście taki strzał jest mało prawdopodobny. Jednak jeśli się zdarzy, zmienia cały rozkład.
Ten jeden strzał, który trafia 10 km od celu, jest reprezentantem wydarzenia zmieniającego cały obraz sytuacji. Na tysiące protestów, po których ludzie wracają do domów, przydarza się jeden, który skończył się rewolucją. Po milionach transakcji, które potwierdzają, że z roku na rok ceny nieruchomości rosną, następuje nagle wielki spadek. Pokolenia przychodzą i odchodzą w rytmie dziejów, pojawia się Napoleon i nic nie jest takie samo.
Zdaniem Taleba problem polega na tym, że większość opinii społecznej, w tym decydentów, nie zdaje sobie sprawy, że istnieją dwie krainy. Gdy zdarza się coś niespodziewanego, mówią np.: „Nikt nie przewidział kryzysu finansowego”. Stefan Kisielewski, znakomity polski publicysta (pisał m.in. do „Znaku”), kolejne „kryzysy” gospodarki centralnie sterowanej kwitował słowami: „To nie kryzys, to rezultat”. Myślę, że Talebowi bardzo by przypadł do gustu ten cytat, bo w kilku słowach zamyka jeden z istotnych wątków jego pisarstwa. W krainie przeciętności rzeczywiście można dość dobrze szacować prawdopodobieństwa przyszłych wydarzeń na podstawie przeszłości. To z kolei skłania do przeprowadzania optymalizacji. Na przykład skoro aktywa naszego banku w sektorze nieruchomości są naprawdę bezpieczne, to więcej możemy pożyczyć klientom biznesowym, co jest trochę ryzykowniejsze, ale w sumie bank jako całość jest wystarczająco bezpieczny. Optymalizacja daje małe, przewidywalne korzyści, przy czym w krainie skrajności dzieje się to kosztem większego ryzyka. Gdy się ono ujawnia, to rzeczywiście nie jest kryzys, to rezultat.
Brakuje nam wykształcenia w zakresie złożonych systemów. Ten brak jest niebezpieczny i musi być uzupełniony, bo globalna gospodarka jest takim złożonym systemem, o ekosystemie Ziemi nawet nie wspominając. Musimy wypracować mentalne mapy, porównania, wyobrażenia, analogie, które pozwolą odnaleźć się w sytuacji. Na razie kraina skrajności pozostaje w dużej mierze terra incognita.
Co Taleb radziłby Polakom
A za czym Taleb opowiedziałby się w polskich sporach? Rozważmy dwa przykłady z różnych sfer życia politycznego i gospodarczego.
W ostatnich latach przez Polskę przetoczyły się dyskusje na temat wynagrodzeń polityków. W tych debatach Taleb zapewne radziłby, żebyśmy… podnieśli wynagrodzenia swoim politykom. To pozwoliłoby następnie na wprowadzenie ograniczeń wysokości ich pensji po zakończeniu pracy na stanowisku publicznym. Taleb zaproponował w ten sposób ciekawe rozwiązanie mające na celu ograniczenie dopływu „niewłaściwych” ludzi do stanowisk kierowniczych w państwie. Zauważa, że wielu stara się o stanowiska polityczne, mimo że te nie są przecież najlepiej opłacane. Dzieje się tak dlatego, że uzyskana wiedza i relacje przełożą się na wyższe dochody po zakończeniu kariery politycznej. Żeby ograniczyć ryzyko takiego wykorzystywania stanowisk publicznych do własnych celów, Taleb sugeruje, żeby osoba po zakończeniu pracy w polityce nie mogła potem zarabiać więcej. Nadwyżka dochodów nad poziom płacy w sektorze publicznym miałaby wówczas należeć w całości do podatników. W takich warunkach mniejsze byłoby ryzyko wchodzenia do administracji państwowej po to, żeby przyspieszyć późniejszą karierę.
Lecz żeby to rozwiązanie mogło zadziałać, wynagrodzenia polityków powinny być dostosowane do realiów życia w danym kraju, a także w pewnej mierze do wynagrodzeń w sektorze prywatnym. Nie jest właściwe, żeby premier czy minister zarabiali mniej niż programista z czterema latami doświadczenia, jak dzieje się to dziś w Polsce.
Myślę, że Taleb byłby również krytyczny np. wobec przejęcia Lotosu i PGNiG przez Orlen. Fuzje wielkich przedsiębiorstw z zasady się nie udają. Wielkie firmy wydają się potężne, choć w istocie są kruche.
Trudniej się nimi zarządza i mają większą skłonność do wpadania w niespodziewane kryzysy. Dosyć łatwo jest policzyć, ile mniej pieniędzy będzie kosztował jeden dział księgowości zamiast dwóch. Dużo trudniej oszacować, jak wysokie mogą się okazać koszty z powodu tego, że w takim kolosie będzie większa niepewność, więcej szczebli zarządzania, więcej szumu i chaosu. Przy fuzji pojawia się ryzyko, że pracownicy z obu firm włożeni do jednej nie będą ze sobą współpracowali. Albo jeszcze gorzej – będą sabotowali nawzajem swoją pracę. Tego właśnie m.in. doświadczył Daimler po przejęciu Chryslera. Skończyło się rozłączeniem firm po kilku latach. Nikt nie jest w stanie choćby oszacować, jakie jest ryzyko, że „ludzie z Płocka” będą myśleć o „ludziach z Gdańska” w kategoriach „my vs oni” i jakie to będzie miało skutki.
„Kultura organizacyjna zjada strategię na śniadanie” – pisał Peter Drucker. Rozumiał przez to, że efektywność w załatwianiu zwykłych spraw, przeprowadzaniu zamówień, umów, realizowaniu procesów itd. w daleko większym stopniu decyduje o wynikach firmy niż strategie przyjmowane przez zarządy. Połączenie jest zawsze potężnym wyzwaniem z punktu widzenia kultury organizacyjnej, zwłaszcza dla dużych firm, z długą historią i własnym etosem.
Na marginesie można dodać natomiast, że fuzje są korzystne dla zarządów, które je inicjują. Po pierwsze, przez ten czas są bezpieczniejsze, bo zwykle nie wymienia się ich w połowie tak skomplikowanego procesu. Po drugie, podczas wielkiej fuzji nie budzi zastrzeżeń, że zarządy korzystają z pomocy najlepszych firm doradczych, najdroższych kancelarii prawnych czy agencji PR-owych. A to pozwala nawiązać cenne kontakty, pożyteczne na późniejszych etapach kariery. Wszystko to powinni byli wziąć pod uwagę decydenci udzielający zgody na przejęcie Lotosu i PGNiG przez Orlen.
***
W 2012 r. w mojej skrzynce e-mailowej znalazła się nieopublikowana jeszcze książka pod dziwacznym tytułem Antifragility. Spodobała mi się tak bardzo, że z kolegami postanowiliśmy ją wydać. Na szczęście przegraliśmy licytację na prawa do polskiego tłumaczenia. Znaleźć świetną pozycję i zarobić na niej to dwie zupełnie różne rzeczy. Antykruchość wydał ktoś inny. Potem napisałem artykuł z tezą, że będzie to jedna z najważniejszych książek XXI w., i byłem gotowy się o to założyć. Dziś może nie proponowałbym włożenia sztabek złota w depozyt, żeby rozstrzygnąć zakład w 2100 r., ale swoje twierdzenie podtrzymuję. Póki co mój typ się sprawdza. Antykruchość okazała się sukcesem także w Polsce, a Taleb w ciągu ostatnich dziesięciu lat stał się jedną z najjaśniejszych intelektualnych gwiazd na społeczno-ekonomicznym firmamencie.
Autor jest nieszablonowy. Stanowiska, które zajmuje, są rozrzucone po całym politycznym spektrum. Można by stąd wyciągnąć wniosek, że Taleb jest intelektualnym schizofrenikiem. Ja tak jednak nie uważam. Z faktu, że tak konsekwentnego myśliciela nie da się umieścić na mapach sporów ideowych, wyciągam wniosek zupełnie inny: to współczesne mapy ideowe przestały być aktualne. Słowa „kapitalizm” czy „socjalizm” prawie całkiem przestały mieć znaczenie. Sensowne linie podziału przebiegają gdzie indziej. Nie ma żadnej sprzeczności w popieraniu przedsiębiorczości i krytykowaniu korporacji. W istocie korporacja (zwłaszcza w branży finansowej) ma dziś więcej wspólnego z urzędem niż ze średniej wielkości firmą. Perspektywa bankructwa komercyjnego banku dla polityków na całym świecie stała się tak straszna, że banki de facto są instytucjami parapublicznymi.
Taleb jest jednym z tych autorów, którzy przenikliwie opisują fundamentalne zmiany, jakie zaszły w ciągu ostatnich 30 lat. Kreślą nowe mapy wyzwań, jakie stoją przed światem XXI w.
