Na początku muszę wyraźnie zastrzec, że moje opinie opierają się na obserwacjach i doświadczeniach, jakie są mi dostępne w ramach codziennej praktyki zarządzania średniej wielkości przedsiębiorstwem, nie wynikają natomiast z badania danych statystycznych ani też z wiedzy podręcznikowej w zakresie ekonomii. To, co staram się tu przedstawić, jest próbą uogólnienia pewnych konkretnych danych wyjściowych, które, moim zdaniem, mogą być reprezentatywne dla zjawisk w skali makro. Model korporacyjny, który zdominował współczesną przestrzeń gospodarczą, poddawany jest coraz silniejszej krytyce zwłaszcza w kontekście ostatniego kryzysu. Dość łatwo można sformułować listę grzechów, jakie niewątpliwie ma on na swoim sumieniu, i nie jest wielką sztuką pokazać, jak bardzo przyczynił się najpierw do nakręcenia globalnej spirali spekulacyjnej, a następnie do niespotykanego w historii załamania. Trzeba jednak jasno postawić pytanie: czy możliwy jest dziś jakiś inny sposób wieloszczeblowego zarządzania w skali międzykontynentalnej, który zdołałby uniknąć niebezpieczeństw i patologii, jakie może ciągnąć za sobą organizacja korporacyjna? By odpowiedzieć na to pytanie, konieczne jest przynajmniej postawienie jednej tezy wyjściowej i przeprowadzenie kilku podstawowych rozróżnień. Najpierw musimy się zgodzić, że zarządzanie bezpośrednie prowadzone najczęściej przez głównego właściciela, choć istotnie możliwe w bardzo różnej skali, nie jest realną alternatywą dla rozbudowanych organizacji globalnych. Niewielu jest takich menadżerów-właścicieli, którzy są zdolni do kierowania dużymi zespołami chociażby na zasadzie pewnego etosu pracy organicznej czy też charyzmatycznego przywództwa. Następnie trzeba wyraźnie oddzielić te organizacje, które mają prostą strukturę własnościową, to znaczy w których da się zidentyfikować personalnie określonego i stabilnego właściciela biorącego odpowiedzialność za długofalowy rozwój i charakter prowadzonego biznesu, od tych, które poddane są regułom mniej lub bardziej doraźnej gry rynkowej (własność przedsiębiorstwa jest ciągle przedmiotem obrotu na przykład w ramach giełdy – przedsiębiorstwa stale wystawione na sprzedaż). Dalej trzeba rozróżnić organizacje, które powstały w procesie stopniowego rozwoju, najczęściej zachowując ciągłość i kulturę zarządzania jak i profilu działalności, osiągając specjalizację w danej branży, od tych, które stworzono od razu jako gotowe duże projekty inwestycyjne. W tym drugim przypadku trudno jest uniknąć elementów pewnej abstrakcyjnej wizji z konieczności oderwanej od aktualnego stanu rzeczywistości albo wyobrażonej projekcji w daleką przyszłość często obciążonej również jakąś ideologią. Nie bez znaczenia jest pochodzenie kapitału, to znaczy fakt, czy kapitał jest wyłącznie prywatny czy też uczestnikiem danego przedsięwzięcia jest państwo. W drugim przypadku istnieje zagrożenie wpływu logiki biurokratycznego zarządzania, mniejszego lub większego uzależnienia od bieżącej sytuacji politycznej, jak również manipulacyjnego podejścia do zysku, który zawsze może być przejęty na doraźne potrzeby publiczne. Poza tym należałoby także zaznaczyć różnice organizacyjne ze względu na specyfikę branży. O ile zarządzanie bezpośrednie na dużą skalę jest możliwe w niektórych sektorach o charakterze intelektualnym (informatyka, usługi prawnicze, know how, reklama), o tyle nie jest możliwe w dziedzinach gospodarki realnej – tam, gdzie mamy do czynienia z rozwiniętym wieloetapowym procesem fizycznego przetwarzania, z dużą liczbą oddzielnych zakładów. W każdym z wyróżnionych przypadków ocena perspektywy modelu korporacyjnego wypada nieco inaczej. Nie ulega natomiast wątpliwości, że w okresach dobrej koniunktury korporacje mają ogromną przewagę nad prostą przedsiębiorczością ze względu na skalę prowadzonej działalności, łatwość dostępu do kapitału, a przede wszystkim mocno ograniczoną odpowiedzialność osób podejmujących strategiczne decyzje. Inwestowanie ogromnych kwot powierzonych zazwyczaj przez anonimowe instytucje jest o wiele prostsze niż inwestowanie zawsze ograniczonych środków własnych przy ponoszeniu bezpośredniego, zwykle osobistego ryzyka. Dlatego skłonność do podejmowania ryzyka bywa o wiele większa w przypadku podmiotów korporacyjnych. Dochodzi do tego swoista decentralizacja odpowiedzialności w sytuacji, gdy decyzyjność delegowana jest na różne szczeble oraz w różnych kierunkach (oddziały, zakłady, podmioty zależne). Z drugiej jednak strony w okresie załamania lub dekoniunktury przeorganizowanie rozbudowanych instytucji zazwyczaj pociąga za sobą ogromne koszty zarówno materialne, jak osobowe. Oznacza masowe zwolnienia, likwidację całych zakładów, przenoszenie produkcji z jednego miejsca na inne, czasami zmiany zespołu zarządzającego, co najczęściej ciągnie za sobą całkiem nową koncepcję biznesową. Przedsiębiorstwa organiczne zazwyczaj mogą sobie pozwolić na ograniczenie zysku, a nawet na ponoszenie strat przez jakiś czas. Korporacje, a raczej ich zarządy pozostają pod stałą presją właścicieli oczekujących odpowiednich zwrotów z zaangażowanych kapitałów. Nie jest moim zamiarem dowodzić, że wszelkie zło ma swoje korzenie w systemie korporacyjnym. Chodzi mi raczej o wskazanie na fakt ewidentnego zachwiania równowagi pomiędzy jednym i drugim modelem organizacyjnym. Inaczej mówiąc, chodzi tu o zachwianie równowagi pomiędzy gospodarowaniem organicznym nastawionym na rozwój ewolucyjny, często ściśle uzależniony od sprzyjających okoliczności, które się lepiej czy gorzej wykorzystuje, a gospodarowaniem wizjonerskim, które niejako samo sobie może stwarzać warunki dla rozwoju ofensywnego i całościowego w danej branży, w ramach danej technologii (wykorzystanie wszystkich możliwości jednocześnie), w ramach pewnego porządku politycznego czy prawnego (lobbing, przywileje podatkowe, subsydia, koncesje). Pokazał to doskonale okres bezpośrednio poprzedzający załamanie na rynku amerykańskim w 2008 roku. Niewiele tradycyjnych instytucji oparło się pokusie teoretycznie bardzo dochodowego spekulowania papierami dłużnymi. Symptomatyczny jest przykład szwajcarskich banków, które dość łatwo poświęciły swój konserwatyzm, ulegając nowoczesnym teoriom swobodnego inwestowania na rynku papierów. Na naszym podwórku słynne były tzw. opcje walutowe jako sposób dodatkowego zarabiania przez firmy, których główny przedmiot działalności w ogóle nie był związany z finansami. Co ciekawe, zazwyczaj poważne decyzje transakcyjne podejmowane były przez osoby z niższego szczebla zarządzania lub księgowości. Oczywiście miarodajne porównanie tych dwóch różnych koncepcji prowadzenia biznesu jest bardzo trudne choćby ze względu na skalę udziału elementu czysto politycznego w świecie dużych interesów. Należałoby stwierdzić, że po przekroczeniu pewnego progu kapitałowego mamy do czynienia po prostu z biznesem politycznym. Udział państwa zarówno w formie właścicielskiej, jak i w formie interweniującej władzy, ale też jako prawnego regulatora nie pozwala na stosowanie jednolitych reguł w całej…