Zaiste, banalne to stwierdzenie, gdy o gatunku homo sapiens mowa, ale nigdy dotąd zawarte w nim przesłanie nie nabierało takiej wagi jak dziś, gdy wedle ekologa Eugene’a Stoermera oraz chemika atmosferycznego Paula Crutzena, a także rosnącej liczby geologów, żyjemy już w epoce geologicznej „antropocenu”. Już sama nazwa epoki sygnalizuje, że to właśnie gatunek ludzki wywiera dziś wpływ wyraźny i coraz oczywistszy, a w ostatecznym rachunku być może nawet decydujący, na stan i przemiany planetarnego ekosystemu. To od tego, co i jak wytwarzamy i co i jak spożywamy, zależeć może wydolność planety: jej zdolność odtwarzania warunków życia (w tym też i naszego) na Ziemi.

Wytwory pracy służą dziś nie tylko zaspokajaniu potrzeb ludzi żyjących, jak od niepamiętnych czasów wierzono i twierdzono lub milcząco zakładano. Ich charakter i sposób wytwarzania wpływają na szanse zaspokajania potrzeb także i    w    w i e l c e   o d l e g ł e j    przyszłości. Jeśli owa pierwsza funkcja pracy poddaje się mniej lub bardziej obrachunkowi, to tego, jak wyceniać i kontrolować tę drugą, musimy się jeszcze nauczyć – a sama konieczność nauczenia się i jej pilność nie przez wszystkich ludzi decydujących o sposobie wykorzystania ludzkiej zdolności pracy jest jak dotąd uznana nawet w teorii, a tym bardziej w praktyce. Wygląda na to, że o skutkach naszych dzisiejszych wyborów dowiedzą się dopiero nasi potomkowie, przekonawszy się o nich wprzódy na własnej skórze. A więc poniewczasie… A jak będzie o tym jeszcze mowa poniżej, obecny moment wspięcia się potencjału pracy ludzkiej na wyżyny nigdy dotąd przez gatunek ludzki nie osiągane i do niedawna nie do pomyślenia zbiega się z raptownym zmniejszaniem się roli pracy w kształtowaniu stosunków społecznych i z uwiądem jej społecznego poważania. Mało kto dziś twierdzi, jak to czynili dwa stulecia temu Adam Smith czy Dawid Ricardo i jak, czerpiąc z ich rozważań natchnienie, powtarzał Karol Marks, że praca jest źródłem wszelkich wartości…

*

Praca towarzyszy człowiekowi od zarania dziejów. Ale dopiero przed kilkuset laty wyodrębniono ją i wyosobniono z całości ludzkiego życia, w którą była wtopiona. Stało się to za sprawą, jak orzekł Max Weber, oddzielenia świata interesów od gospodarstwa domowego. Warsztat lub pole uprawne były dotąd organiczną częścią rodzinnego gospodarstwa – a teraz fabryki i kantory handlowe wynosić się zaczęły z rodzinnego domostwa i osiadać na terenach, na które niezatrudnieni w nich członkowie rodziny nie mieli wstępu. Wraz z nimi wyniosła się też „praca”.    S z ł o    s i ę    teraz „do pracy”, i spędzało „przy pracy”    o k r e ś l on ą    c z ę ś ć    d n i a,    w której to części obowiązywały inne niż w rodzinnym domu procedury i wzory zachowania. Na tym nowym gruncie prawa i obowiązki były sprawą jednostek powiązanych li tylko stosunkami kontraktowymi (czyli, jak to zwięźle ujął Thomas Carlyle, li tylko obiegiem gotówki). Mianem „pracy” określano teraz zajęcia przynoszące zarobek pieniężny i czas potrzebny dla ich wykonania. Inne czynności do życia niezbędne były z pola semantycznego pojęcia „pracy” wyłączone – m.in. zajęcia istot ludzkich porzuconych w rodzinnym gospodarstwie, głównie kobiet; i to bez względu na to, jak uciążliwe były te zajęcia i jak wielkiego wymagały kunsztu. Adam Smith definiował już pracę jako miarę wartości wymiennej wszelkich towarów; tym samym wysiłek włożony w wytwarzanie dóbr i usług nie przeznaczonych do wymiany rynkowej, lecz do rodzinnego podziału i spożycia, za „pracę” uważany nie był. Krótko i węzłowato: „praca” była towarem jak inne albo nie była za pracę uznawana.

Innymi słowy, wartość wymienna stała się „pracy” cechą definiującą i znamieniem rozpoznawczym. I pozostała nią poniekąd do dziś. Tyle że przedział między „pracą” a czasem od niej „wolnym”, między czasem biurowym a prywatnym, a ogólniej biorąc: między „pracą” a „odpoczynkiem”, traci w naszych czasach swą dwuchsetletniej dawności wyrazistość. Kusi, by rzec, że w toku owych dwu stuleci status pracy dokonał pełnego obrotu; albo że relacje między pracą a resztą życiowych procesów dotarły pod koniec tego okresu do Heglowskiej „negacji negacji”, negacji powtórnej: powróciły niejako, choć w nieco czy znacznie (zależnie do wagi, jaką owym odmiennościom przypisujemy) zmienionej postaci, do wyjściowego stanu stopienia i nierozróżnialności – ale zachowując „towarowość” nadaną pracy przy opisanej przez Webera negacji pierwotnej.

Czym się zatem różni obecna wersja nierozgraniczenia pracy i „czasu wolnego (od pracy)” od ich spójni początkowej? Ano tym właśnie i tym głównie, że spójnia początkowa poprzedzała urynkowienie i utowarowienie pracy, gdy obecne nierozgraniczenie kwituje doprowadzenie procesu urynkowienia / utowarowienia do logicznego kresu.

Już nie tylko cząstka czasu pracowniczego jest dziś przedmiotem kupna-sprzedaży; kupujący, nie bez powodzenia, roszczą sobie prawo do całości czasu i uwagi, jaką sprzedający dysponują. I nie tylko do aspektów osobowości odnoszących się bezpośrednio do czynności wymienionych w kontrakcie kupna-sprzedaży roszczą sobie pretensję, ale do całości zasobów, fizycznych i duchowych, jakie pracownicy posiadają. W skrócie (a więc z konieczności w sporym uproszczeniu) stwierdzić można, że    c a ł o ś ć    czasu    i    c a ł o ś ć    pracowniczej osobowości są dziś w rzeczy samej towarami kupowanymi i sprzedawanymi w umowie o pracę zarobkową, choćby na piśmie ich z nazwy w kontraktach nie wymieniono. Wszyscyśmy dziś, ciałem i duszą, na rynku. Wszyscyśmy dziś towarami, których wartość wymienną określa gra popytu i podaży. A w epoce telefonów komórkowych, „elastycznych” godzin pracy i zacierania się różnicy między czasem pracy i czasem odpoczynku czy „pracą” a „domem” chodliwość towaru zależy od jego dyspozycyjności i spolegliwości, bycia ustawicznie gotowym do usług i „na zawołanie” – i biada tym towarom, które owych warunków nie spełniają przez 24 godziny na dobę i przez siedem dób w tygodniu.

Obowiązek stworzenia popytu na siebie, czyli uzyskania wartości wymiennej, spoczywa na towarach. W przypadku towarów innych niż podmioty ludzkie ubiegające się o płatne zatrudnienie obowiązek ten przejmują promotorzy towarów; ale my, podmioty ludzkie, jesteśmy naraz towarami i ich promotorami. To na nas spada przypisany przez oczekiwania (publiczne, ale skutecznie w nasze osobiste przekonania wtresowane i wmusztrowane) obowiązek zachęcenia potencjalnych nabywców naszych umiejętności do ich kupna obietnicą / zapowiedzią wniesienia do aktywów firmy walorów, jakich (czy wie o tym czy nie) firma potrzebuje, a inni autorzy podań o zatrudnienie zaoferować nie mogą. To naszą powinnością, innymi słowy, jest takie przedstawienie naszych walorów, by powiększało ono grono chętnych do ich nabycia. Wielu z nas doświadczyło tej prawdy, sporządzając dziesiątki podań o pracę i stawiając się przed komisją przyjęć, jeśli któreś z tych podań (co wprawdzie zdarza się nieczęsto) zachęciło przyszłych zwierzchników do wezwania petenta na rozmowę. A i niemal każdy z nas, świadomie czy nieświadomie, celowo podążając potulnie za coraz powszechniejszym obyczajem, skłonny jest umieszczać na wszelki wypadek swój odmalowany w możliwie atrakcyjnych barwach „profil” na stronach internetowych, czyli w wirtualnej przestrzeni publicznej.

*

Rozciągnięcie utowarowienia z kontraktowego „czasu pracy” i kontraktowych obowiązków wobec firmy na całość czasu i osoby pracownika dokonuje się równolegle z radykalną zmianą w filozofii zarządzania. Jedna z rozpowszechnionych definicji „zarządzania”, które znaleźć można wśród wymienionych 9 marca 2014 r. w polskiej wersji Wikipedii i chyba szczególnie wśród wymienionych trafna, powiada, że „zarządzanie jest sztuką osiągania zamierzonych rezultatów przez innych ludzi, zarządzający (menedżerowie) osiągają cele organizacji poprzez organizowanie pracy innych, a nie przez wykonywanie zadań osobiście”. Powyższa definicja dzieli ludzi na tych z zamierzeniami i tych, co owe zamierzenia przekuwają w rzeczywistość. Nie wspomina ona o tym, czy własne zamierzenia wykonawców zbieżne są z zamierzeniami, na których realizację ich wysiłek jest skierowany – i czy w ogóle od owej zbieżności realizacja zamierzeń zarządców zależy, a jeśli zależy, to w jakim stopniu. Uwypukla natomiast tę okoliczność, że to inni ludzie, a nie zarządcy, mają zamierzenia (nie swoje w ich przypadku) realizować. Można to też tak sformułować: zarządzanie to tyle, co praktyka manipulowania prawdopodobieństwem zachowań innych ludzi – a mianowicie zwiększania prawdopodobieństwa postępków przez zarządzających pożądanych, kosztem prawdopodobieństwa postępków alternatywnych.

Manipulowanie zachowaniami innych ludzi jest istotnie sednem zarządzania. Jest też metazadaniem wszelkich zarządców / kierowników / szefów (albo jak się dziś w Polsce nagminnie ich nazywa, „menedżerów”) bez względu na to, na jakim konkretnie zachowaniu i których konkretnych „innych” im zależy. Ale metody stosowane w manipulacji, podobnie jak preferowane sposoby zapewniania jej skuteczności, mogą być i są różne. Trudno oprzeć się wrażeniu, że noszą one piętno czasu, w którym nabrały popularności. Inne sposoby stosowali zarządcy najchętniej i najczęściej w czasach społeczeństwa wytwórców, a inne skłonni są stosować w dzisiejszym społeczeństwie konsumentów. Z grubsza biorąc: gdy te pierwsze uciekały się głównie do przemocy (czyli piętrzenia kosztów niezgody), te drugie liczą głównie na pokusę (czyli zwiększanie atrakcyjności zgody). Jak już z tego zestawienia wynika, sposoby zaliczane do tych dwu różnych kategorii nie są wzajem przeciwstawne: w obu kategoriach obecny jest wszak przymus, choćby i odmiennymi środkami ustanawiany – i celem obu jest    d y s c y p l i n a    podwładnych oraz przewidywalność ich zachowań; różnią się te strategie od siebie li tylko wyborem broni i rozlokowaniem odpowiedzialności za efekty konfrontacji.

Klasyczna strategia zarządzania, uprawiana od zarania społeczeństwa przemysłowego (angażującego swych członków w charakterze aktualnych czy potencjalnych wytwórców dóbr), poczęła się jak gdyby z Kartezjuszowego rozdziału podmiotu i przedmiotu działania i napędzana była chęcią / postanowieniem przerobu realiów na kształt i podobieństwo owego modelu idealnego. W czystej postaci model Kartezjuszowy przyznawał prawo i zdolność do oceny sytuacji, do inicjowania czynu, wytyczania jego celu i nakreślania jego procedury, podobnie jak władzę oceniania ich wyników, wyłącznie podmiotowi – skazując przedmioty na bierną tylko, przez podmiot określoną i z zewnątrz narzuconą rolę w działaniu, pozbawiając przedmioty głosu w ocenie sytuacji, ogołacając je z własnych preferencji i inicjatyw i podporządkowując je bezwzględnie programowi czynności przez podmiot sporządzonemu; a także odmawiając przedmiotom władzy sądzenia lub z tej władzy je wywłaszczając. W relacji kapitału z pracą czy kierownika z kierowanymi własności Kartezjuszowego „podmiotu” przyznawano w tej strategii wyłącznie zarządcom, relegując zarządzanych jednoznacznie i całkowicie do rzędu „przedmiotów”. Pierwszym świadomym projektem zastosowania omawianej tu strategii był model „panoptikonu” Jeremy’ego Benthama, a jej radykalną kulminacją były pomiary ruchu i czasu Fryderyka Taylora i taśma montażowa Henryka Forda. Łączyło je to, że kurczyły do minimum to, co pozostało z „podmiotowości” przedmiotów zarządzania; jeśliby się praktyczne wcielenia tych strategii powiodły, nie pozostawiłyby one zarządzanym, zredukowanym do przedmiotów zarządzania, niczego do wyboru. Bentham postrzegał środek do osiągnięcia tego celu w ustawieniu kontrolowanych pod ustawicznym nadzorem zarządców; a raczej we wpojeniu im przeświadczenia, że władza (z górą 100 lat później uosobiona w Orwellowej postaci Wielkiego Brata) zawsze czuwa, a więc nic nigdy nie umknie jej wszędobylskiej uwadze. Taylor dążył do takiego ustawienia narzędzi w miejscu pracy, które bez reszty i w każdej chwili dnia roboczego determinowałoby ruchy robotnika i eliminowało ruchy zbędne, uznane z góry za nieproduktywne. Ford dla odmiany podporządkował rytm pracy szybkości nadanej taśmie montażowej – eliminując tym samym wszystkie indywidualne odstępstwa od harmonogramu podejrzane o to, że mogłyby ów rytm zakłócić. Nie szło o to zresztą, a w każdym razie nie o to tylko, że nie ufając dobrej woli nadzorowanych i obawiając się ich sprzeciwu czy nawet sabotażu, nadzorcy uciekali się do przymuszania podwładnych, miast ich przekonywać, i do narzucania im rytmu, miast liczyć na ich zdolność nabywania umiejętności czy własną pomysłowość. Główną stawką w rachubach i staraniach zarządców było uniezależnienie procesu produkcji od dobrej czy złej woli pracowników, ich upodobań czy preferencji, czy ogólnie rzecz biorąc, jakichkolwiek niewyplenionych jeszcze do końca objawów ich podmiotowości. Podmiotowość podwładnych zapisywano w księgach buchalteryjnych w rubryce…